修改KPI、心戰喊話都沒用,精誠總座用這招轉型成功:想說服員工,老闆先閉嘴,系統龍頭多賺4成關鍵

2019-12-03 09:10

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「人只能被啟發,而不是被說服。」精誠總經理林隆奮領導10年有感,至今每場新進員工教育訓練,他一定親自演講,要讓員工了解這是為自己而戰。(攝影者.駱裕隆)

「人只能被啟發,而不是被說服。」精誠總經理林隆奮領導10年有感,至今每場新進員工教育訓練,他一定親自演講,要讓員工了解這是為自己而戰。(攝影者.駱裕隆)

當我們說服另一個人改變時,你是習慣說,還是聽?在說跟聽之間,你掌握好真正能改變人心的眉角了嗎?

台灣最大系統整合商精誠,總經理林隆奮上任以來用了10年,才學會這堂課。從全家便利商店、星巴克、麥當勞到王品,從便利商店的鮮食便當機、銀行的迎賓機器人,到有超過9成的證券業者都在使用的報價系統,都出自精誠資訊之手。

在數位轉型風潮正盛的年代,協助大家轉型的精誠,業績也水漲船高。精誠去年營收達195億元,是營收排名第二高聚碩的1.7倍。過去5年,營收、淨利都成長超過2成。

客戶也在數位轉型
只賣單一產品難滿足需求

有意思的是,這家幫助人轉型的企業,自己也經歷了一場轉型長征。

1997年,精誠從資訊系統整合起家,業務單位各自有負責的產業、擅長賣的產品。例如,負責某銀行的業務,只會賣股票報價系統;負責零售業的業務,只需要賣收銀系統。然而,客戶的需求卻出現變化。比如,過去精誠只有一個事業單位負責賣資安產品,但如今,一間企業平均會花一成IT預算在資安產品,按照過去的銷售模式,等於是直接放棄這塊市場。

於是,業務必須不只賣自己熟悉的、也要學會去賣別人的產品。

資策會產業分析師朱師右就形容,傳統的系統整合商就像「黑手」,只要按照客戶開出來的需求,完成各個功能;但現在若想幫企業做數位轉型,得更像「家庭醫生」,東摸摸、西摸摸之後出診斷報告,最後再告訴你哪裡要改、需要買哪些系統。

「業務也會怕,這東西我不會賣啊!賣出去客戶會不會滿意啊?」精誠副總經理蕭維鈞觀察,也有人傾向待在舒適圈,不想出來,「因為假設他是不錯的業務,業績也不錯,他又何必呢?」要讓新政策落地,軟的、硬的,林隆奮都試過。

改KPI怕反彈
柔性勸說但員工7分鐘就忘

例如,調整考核標準、增加「共同策略KPI(關鍵績效指標)」。業務想百分百達標,不能只像過去一樣,賣原本熟悉的產品就好,裡面還得包含公司想主推的產品,就算不是你熟悉的產品,也得試著賣。

舉例來說,原本負責賣房的業務,雖只靠賣房就能達到業績標準,但也只能拿到9成獎金,現在也需要賣車位,才能拿到剩下一成獎金;若賣了不只一個車位,獎金還會翻倍加碼。但最後他發現,想推新政策只靠KPI解決不了,原因是為了怕反彈太大,這個比率只敢拉到10%,但也因為占比小,有人選擇直接放棄這塊。

更重要的是,「人是沒有辦法因為KPI改變,」林隆奮一語道破。

林隆奮舉例,就算硬性規定員工每天早上9點到下午5點進辦公室,但他可能坐在電腦前沒做事。用「硬」的效果有限,那「軟」的呢?

「你寫e-mail沒有用,叫大家合作、讓利,沒有人理你啦!」林隆奮苦笑,每次講完課、罵完人後,員工就忘記了,因為他們不曉得為何而戰,「演講只有7分鐘有效。」林隆奮這才發現,雖然大家都知道組織轉型,靠的是溝通再溝通,但重點,不是急著「說服」,而是先「聽」。

「高手過招是,你先出招,我知道你的痛點,我才給你回應嘛,不是嗎?」他形容。

他怎麼聽?
導入對話工具、成立講師團

於是,他閉上嘴巴開始聽。他聽到,員工跨界合作,最大的痛點在於,大家都從不同的利益角度出發,很難有共識。例如,常有的狀況是業務拿到訂單,但財務不答應付款條件、法務不同意罰款條件等。

於是,他導入新工具、幫大家快速建立對話平台。例如,透過企業溝通工具Zoom、Slack開線上會議,直接討論問題癥結點,並搭配視覺化商業分析軟體Tableau,有爭議時,立刻打開圖表,以圖示出做每件事的機會成本等。

當業務坦白,根本不知道怎麼賣別人的產品時,他就幫大家搬磚頭。

5年前,精誠成立講師團,從幾百人當中選出100位跨部門的高階主管和高潛力人才,組成每組5人的跨部門小組,幫助業務賣他們不熟悉的產品。

但這群講師初始也會抗拒,他先傾聽真正的原因為何。原來,因為這是跨部門合作,顧問怕老闆不知道他們來做這件事,不理解他們的貢獻。所以林隆奮找來這些事業單位主管列席,讓老闆先知道派講師團的意義。

他也聽到,這群講師怕出去助攻後,失敗會丟臉,所以他找人專門在內部說故事。每次有人出團後,不論成敗,他都會請同仁大講,「這團出去,傳遞我們公司的價值,值得鼓勵。雖然沒有成功,我們也是把它的價值放大出來,給所有人聽。」

業務怎麼聽?
先跟客戶談長期經營戰略

一次、兩次,次數多了,「正向力量出來後,我文化就出來了。」林隆奮說。在這些講師團助攻下,現在,已有業務可以一人賣到多達40種產品。

這些講師團到客戶端,因為各有專業,「我們不談業務,而是談長期的發展戰略,我們去,就是給他5個成長方案,告訴(他)這五項改完之後,業績會增加多少?會員增加多少?」林隆奮說。

每名大客戶平均在精誠的預算因此增加,甚至有的還翻倍。「更好的不是金額,而是客戶把他未來的經營規畫策略告訴我們,」林隆奮說。

有家電業顧客原本只想跟精誠買ERP系統,但精誠不跟客戶談ERP,而是ERP如何和電商、數據整合,才有辦法轉型成O2O的電商。

對講師團成員來說,從剛開始感覺是被推出去,到後來也有所收穫,因為他們得以直接面對客戶,更知道產品盲點在哪,可以優化產品設計。「這對我們有發展成長壓力的人,是很大的誘因。」蕭維鈞說。

內部先願意合作了,這幾年,精誠開始積極展開外圍購併,光是過去3年,就至少投資7間公司,從金融起家的精誠,才得以把領土延伸到各行各業。現在,其他同業,如敦陽、聚碩、中菲,每家都有自己深耕的產業領域。

但他的挑戰是,精誠想打破部門藩籬、鼓勵業務賣別人產品的做法,並不簡單,「的確公司整合是好的方向,只是非常不容易。」一名資訊服務商副總經理說。

20年前,精誠靠垂直整合,把毛利衝高,如今,他們想靠內部跨界、生態整合再走下去。「客戶的生態圈在擴大,你不可能依靠一個垂直或一個水平(存活),它是一直在重新的跨業。」

這是林隆奮平均花6成時間,在內部溝通的原因:他得讓大家習慣互助,才得以不斷變形。

閉上嘴巴,聆聽對方的痛點,是門智慧。當看到改變後,又不吝於張開嘴巴,大聲讚美,則是另一門修行。但是好的轉型,就是在這聽、說的拿捏智慧中,逐步展開。

作者/張庭瑜

本文獲授權轉載自《商業周刊》

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