修改KPI、心戰喊話都沒用,精誠總座用這招轉型成功:想說服員工,老闆先閉嘴,系統龍頭多賺4成關鍵

2019-12-03 09:10

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「人只能被啟發,而不是被說服。」精誠總經理林隆奮領導10年有感,至今每場新進員工教育訓練,他一定親自演講,要讓員工了解這是為自己而戰。(攝影者.駱裕隆)

「人只能被啟發,而不是被說服。」精誠總經理林隆奮領導10年有感,至今每場新進員工教育訓練,他一定親自演講,要讓員工了解這是為自己而戰。(攝影者.駱裕隆)

當我們說服另一個人改變時,你是習慣說,還是聽?在說跟聽之間,你掌握好真正能改變人心的眉角了嗎?

台灣最大系統整合商精誠,總經理林隆奮上任以來用了10年,才學會這堂課。從全家便利商店、星巴克、麥當勞到王品,從便利商店的鮮食便當機、銀行的迎賓機器人,到有超過9成的證券業者都在使用的報價系統,都出自精誠資訊之手。

在數位轉型風潮正盛的年代,協助大家轉型的精誠,業績也水漲船高。精誠去年營收達195億元,是營收排名第二高聚碩的1.7倍。過去5年,營收、淨利都成長超過2成。

客戶也在數位轉型
只賣單一產品難滿足需求

有意思的是,這家幫助人轉型的企業,自己也經歷了一場轉型長征。

1997年,精誠從資訊系統整合起家,業務單位各自有負責的產業、擅長賣的產品。例如,負責某銀行的業務,只會賣股票報價系統;負責零售業的業務,只需要賣收銀系統。然而,客戶的需求卻出現變化。比如,過去精誠只有一個事業單位負責賣資安產品,但如今,一間企業平均會花一成IT預算在資安產品,按照過去的銷售模式,等於是直接放棄這塊市場。

於是,業務必須不只賣自己熟悉的、也要學會去賣別人的產品。

資策會產業分析師朱師右就形容,傳統的系統整合商就像「黑手」,只要按照客戶開出來的需求,完成各個功能;但現在若想幫企業做數位轉型,得更像「家庭醫生」,東摸摸、西摸摸之後出診斷報告,最後再告訴你哪裡要改、需要買哪些系統。

「業務也會怕,這東西我不會賣啊!賣出去客戶會不會滿意啊?」精誠副總經理蕭維鈞觀察,也有人傾向待在舒適圈,不想出來,「因為假設他是不錯的業務,業績也不錯,他又何必呢?」要讓新政策落地,軟的、硬的,林隆奮都試過。

改KPI怕反彈
柔性勸說但員工7分鐘就忘

例如,調整考核標準、增加「共同策略KPI(關鍵績效指標)」。業務想百分百達標,不能只像過去一樣,賣原本熟悉的產品就好,裡面還得包含公司想主推的產品,就算不是你熟悉的產品,也得試著賣。

舉例來說,原本負責賣房的業務,雖只靠賣房就能達到業績標準,但也只能拿到9成獎金,現在也需要賣車位,才能拿到剩下一成獎金;若賣了不只一個車位,獎金還會翻倍加碼。但最後他發現,想推新政策只靠KPI解決不了,原因是為了怕反彈太大,這個比率只敢拉到10%,但也因為占比小,有人選擇直接放棄這塊。

更重要的是,「人是沒有辦法因為KPI改變,」林隆奮一語道破。

林隆奮舉例,就算硬性規定員工每天早上9點到下午5點進辦公室,但他可能坐在電腦前沒做事。用「硬」的效果有限,那「軟」的呢?

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