楊建銘專欄:為何新創總能一博大企業

2017-03-17 06:50

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圖為德國柏林特斯拉Tesla充電站。(顏麟宇攝)

圖為德國柏林特斯拉Tesla充電站。(顏麟宇攝)

上週五在日本風險資本家朋友的邀請下,參加了他們在北投溫泉飯店舉辦的私人研討會。參與者除了亞洲的風險資本家和新創以外,還有不少日本大企業的社長或高級幹部。我的演講安排在早上,短短七分鐘裡,我點出了過去幾年由硬體新創引爆的各個大浪潮,並以特斯拉為例,用了兩張投影片解釋為什麼掀起電動車浪潮的是特斯拉,而不是通用汽車

沒想到那兩張投影片,在接下來一整天的活動裡一直到晚宴為止,吸引了許多日本企業和風險資本家來跟我換名片,希望進一步討論這個議題。其中一位知名風險資本家更是反覆說了幾次:「這兩張投影片真該給日本政府看一下哪⋯⋯」——顯然有時候我們以為很明顯的的事情,對於習慣於某個系統的人來說卻不啻是當頭棒喝。

新創相對於大企業的優勢,大多數人的理解不外乎下面幾點:

1.速度:比起凡事需要預算和層層審核的大企業來說,創辦人就能夠做決定的新創,有著絕對的速度優勢。

2.熱情:會放棄大企業安穩工作去創業或者加入新創的人,有著無比的熱情,比起領薪水幫人打工的上班族來說,他們更有機會創造出全新的事業。

3.創意:大企業因為營收基準值很高,所以只能在大的已知市場上追求市佔率,很難發明出原本不存在的市場。

4.誘因:在大企業裡就算開發出產品和服務帶來新的營收,員工也只有現金紅利或者股票激勵,現金紅利多半與薪水和職等綑綁,而與新增營收金額無關,股票紅利則因大企業股價多半穩定無變化,效果與現金紅利差異不大。在新創裡雖然沒有現金紅利(B2B業務人員除外),股票選擇權的upside卻非常的高,因此員工有很大的誘因全力開發產品,衝刺營收和獲利,追求公司營運的指數成長

而熟知各種企業管理理論的MBA們可能會追加幾個大企業在創新上的劣勢:

1.競食(cannibalization):大企業現有的產品線就算營收穩定或者下滑,都仍然是營運現金流的主要來源,自己開發的新產品如果侵蝕到既有產品線的營收,表面上看起來是吃力(多花了研發和行銷資源)又不討好(總營收並沒有增加)。更糟的是如果新產品會取代複數以上的舊產品——例如無人電動車——將會導致公司營收出現巨大波動,在公司內要提案並且審核通過開發這樣的產品,簡直難如登天。

2.管理階層的打造帝國(empire building)傾向:大企業管理階層的誘因在提高自己的職銜、薪水和權力,而不在追求有機的營收成長(organic growth),因此執行長喜歡高價併購公司來擴張,管理階層則彼此間爾虞我詐,搶對方客戶,兼併公司內既有的營收和研發團隊,增加自己管理的員工人數和預算,提高自己的薪水和紅利。不管是哪一種行為都與創新背道而馳。

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