• 現正放映
20171031-SMG0035-快訊小紅條兒

梁國源專欄:星巴克為何對獲利的經營模式說不?

作者說,星巴克重返榮耀的關鍵,就在於領導者是否有捨短就長的決心與行動力。那麼台灣呢?(資料照,圖/Ricky Aponte@Flickr)

作者說,星巴克重返榮耀的關鍵,就在於領導者是否有捨短就長的決心與行動力。那麼台灣呢?(資料照,圖/Ricky Aponte@Flickr)

10年前,當星巴克咖啡利潤大增、展店順遂之際,創辦人舒茲卻發表內部公開信指出:「我不確定在今天還有人知道我們會烘焙咖啡……,我們迫切需要喚起自己對『星巴克經驗』的熱情。」

當消費者進到著名咖啡連鎖店,撲鼻而來的不是濃濃咖啡香,而是乳酪三明治的氣味時,難免有股不倫不類的狐疑在心裡萌芽。

但這種包括食物、書籍、CD,甚至絨毛玩具等非咖啡商品大幅搶占店內空間時,這間咖啡連鎖店的同店銷售金額、收入與利潤仍大增、展店腳步依舊順遂,管理高層當然不會覺得這場「乞丐趕廟公」的戲碼,有什麼不合適之處。這就是美國星巴克咖啡(Starbucks)在二○○三至○八年間的景致。

若故事就這樣延續下去,或許今日星巴克已不再是消費者品味咖啡時的主要選項,更離創辦人舒茲(Howard Schultz)所謂僅次於家與辦公室之後,人們生活中的「第三個」相聚場所(third place)地位愈來愈遠。正因擔憂會落入如此境地,且部分管理高層以非咖啡商品帶來的利潤可觀為由,堅決維持現有的經營方式,舒茲遂於○七年二月發表名為〈星巴克經驗的商品化〉(“The Commoditization of the Starbucks Experience”)的內部公開信,沉痛地指出:「我不確定在今天還有人知道我們會烘焙咖啡……,我們迫切需要喚起自己對『星巴克經驗』的熱情。」之後又在○八年一月回任CEO,以利推動再造星巴克經驗的重建大計。

對零售業者而言,像舒茲這樣有遠見與勇氣對現下獲利的經營模式說不,已屬少見,更別說後續一連串的大膽舉動。除了陸續取消與星巴克經驗無關的銷售品項之外,○八年二月二十三日,舒茲讓全美星巴克分店只營業到下午五點半就打烊,好讓咖啡師進行在職訓練,強化製作完美濃縮咖啡的技藝,並允許他們倒掉覺得不夠完美的咖啡;又或在十月最後一個周末,安排一萬多位星巴克的工作夥伴(含八千位分店經理)至新奧爾良參加為期一周的研習會議,重新活化工作夥伴們對星巴克使命與價值觀的理解、增進營運和分店管理技巧,以及鼓勵社區參與等。

這些直觀看來是賠本的做法,讓舒茲飽受批評,尤其成本高達三千萬美元的研習會議,尚不知最終是否會淪為「感情用事」之舉。事後證實,舒茲成功地重建星巴克的核心價值。之後再推出符合此一核心價值的新產品,擴大星巴克經驗的版圖,使其得以從谷底翻揚。單就星巴克股價從○八年十一月的跌破四美元一路看升,來到一八年二月一日的五十六美元之上,就可證實各界對舒茲鞏固星巴克核心價值的肯定。

星巴克重返榮耀的關鍵,就在於領導者是否有捨短就長的決心與行動力。那麼台灣呢?

*作者為元大寶華綜合經濟研究院董事長、國立清華大學科技管理學院榮譽教授、國立台灣大學經濟學系兼任教授,本文原刊新新聞1614期,授權轉載。

➤更多內容請看新新聞

➤購買本期新新聞

➤加新新聞LINE好友

關鍵字:

我要發風

風傳媒歡迎各界分享發聲,來稿請寄至 opinion@storm.mg

並請附上姓名、聯絡方式、自我簡介,謝謝!

本週最多人贊助文章